BERANDA ACEH - Kaizen adalah sebuah sistem perbaikan terus menerus pada kualitas, teknologi, proses, budaya perusahaan, produktifitas, keamanan, dan kepemimpinan. Kata kaizen itu sendiri berasal dari bahasa Jepang yang artinya continuous improvement (perbaikan berkesinambungan).
Filsafat kaizen berpandangan bahwa hidup kita hendaknya fokus pada upaya perbaikan terus-menerus. Pada penerapannya dalam perusahaan, kaizen mencakup pengertian perbaikan berkesinambungan yang melibatkan seluruh pekerjanya, dari manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah. Sistem ini mendorong semua orang untuk memberikan masukan secara berkala, tidak terbatas sekali dalam periode waktu tertentu, tapi terus menerus.
Dua pilar utama Kaizen adalah QCC/QCP (Quality Control Circle/Project) dan SS (Suggestion System). Budaya Kaizen di sebuah perusahaan dapat tumbuh jika ditopang oleh kedua pilar tersebut. Dalam konsep berpikir Kaizen:
Masalah adalah kumpulan sesuatu yang berharga dan orang bukan masalah. Yang benar, jadikan orang menjadi pemecah masalah. Kalau tidak mengalami kesulitan, “ide perbaikan” tidak akan muncul.
Bila ada kesalahan segera perbaiki. Pertanyakan cara kerja yang sekarang, lebih baik memikirkan cara untuk melaksanakan perbaikan dari pada mencari alasan mengapa tidak bisa. Hindarkan alasan-alasan atau teori klasik.
Jangan mengandalkan uang untuk Kaizen, lebih baik melakukan Kaizen pekerjaan dulu dari pada equipment. Dan yang terpenting, jangan menunggu sempurna, 50% OK, segera lakukan.
Lihat dengan mata kepala sendiri, cari penyebab sesungguhnya dengan jujur dengan menanyakan 5 kali mengapa-mengapa-mengapa-mengapa dan mengapa, sehingga akar permasalahan dapat diketahui dengan baik.
Kaizen itu tidak terbatas, karena ruang yang paling luas di dunia ini adalah ruang untuk membuat perbaikan. Dibanding ‘pengetahuan’ 1 orang masih lebih baik ‘ide’ 10 orang.
Dalam melakukan Kaizen, keselamatan dan kualitas jangan dilupakan.
Dalam kaizen manajemen memiliki dua fungsi utama :
Pemeliharaan
Kegiatan pemeliharaan teknologi, sistem manajemen, dan standar operasional yang ada sekaligus menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin dengan tujuan agar semua karyawan dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar (Standard Operating Procedure-SOP) yang telah ditetapkan.
Perbaikan
Kegiatan yang diarahkan pada meningkatkan standar yang ada.
Kedua fungsi ini disimpulkan sebagai pemeliharaan dan perbaikan standar. Perbaikan ini sendiri dapat terbagi menjadi kaizen dan inovasi. Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh upaya berkesinambungan, sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil dari investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi atau peralatan. Kaizen menekankan pada upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerja sama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan peningkatan berdasarkan akal sehat, berbiaya rendah.
Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plan-do-check-act) sebagai sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen guna mewujudkan kebijakan untuk memelihara dan memperbaiki atau meningkatkan standar. Siklus ini merupakan konsep yang terpenting dari proses kaizen.
Plan (Rencana)
Penetapan target untuk perbaikan dan perumusan rencana tindakan guna mencapai target tersebut.
Do (Lakukan)
Pelaksanaan dari rencana yang telah dibuat.
Check (Periksa)
Kegiatan pemeriksaan segala prosedur yang telah dijalankan guna memastikannya agar tetap berjalan sesuai rencana sekaligus memantau kemajuan yang telah ditempuh.
Act (Tindak)
Menindaklanjuti ketiga langkah yang ditempuh sekaligus memutuskankan prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya.
Siklus PDCA berputar secara berkesinambungan, segera setelah suatu perbaikan dicapai, keadaan perbaikan tersebut dapat memberikan inspirasi untuk perbaikan selanjutnya. Karena karyawan umumnya lebih suka dengan kemapanan (status quo) dan mereka jarang memiliki prakarsa sendiri untuk meningkatkan keadaan, manajemen harus secara terus menerus merumuskan sasaran dan target perbaikan yang memberikan tantangan.
 |
| Gambar Siklus PDCA |
Siklus PDCA berputar secara terus menerus dengan diselingi oleh siklus Standarize-Do-Check-Act (SDCA). Dalam langkah Standar (Standarize) pada siklus ini, segala prosedur baru yang telah diputuskan pada langkah Act (Tindak) dalam siklus PDCA sebelumnya disahkan menjadi pedoman yang wajib dipenuhi. SDCA fokus pada kegiatan pemeliharaan, sedangkan PDCA lebih mengacu pada perbaikan.
Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya kualitas, biaya, distribusi (Quality, Cost, Delivery -QCD), sehingga pada praktiknya kaizen menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi.
Kaizen mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan pelayanannya tidak memadai, sehingga komitmen manajemen terhadap kualitas sangat dijunjung tinggi. Kualitas yang dimaksud dalam QCD bukan sekedar kualitas produk melainkan termasuk kualitas proses yang ditempuh dalam menghasilkan produknya.
Semua pekerjaan pada dasarnya terselenggara melalui serangkaian proses, dan masing-masing proses memiliki pemasok maupun konsumen. Suatu material atau butiran informasi disediakan oleh proses A (pemasok) kemudian dikerjakan dan diberi nilai tambah dip roses B untuk selanjutnya diserahkan ke proses C (konsumen). Proses berikut adalah konsumen, merujuk pada dua macam konsumen yaitu konsumen internal (proses yang masih berada dalam perusahan yang sama) dan pelanggan eksternal (yang ada di pasar). Kebanyakan orang dalam bekerja selalu berhubungan dengan konsumen internal. Kenyataan ini hendaknya dipakai sebagai dasar komitmen untuk tidak pernah meneruskan produk cacat ataupun butir informasi yang salah kepada proses berikutnya. Bila semua orang di dalam perusahaan mempraktekkan aksioma ini, konsumen yang sesungguhnya yaitu konsumen eksternal, dapat dipastikan akan menerima produk atau jasa layanan berkualitas tinggi sebagai akibatnya. Sistem jaminan kualitas yang sejati berarti bahwa semua orang di dalam organisasi terdaftar sebagai penganut dan mempraktekkan aksioma ini.
Berikut ini adalah sistem utama yang harus mendapat posisi penting guna mencapai sukses strategi kaizen:
Total Quality Control/Total Quality Management (TQC/TQM)
Sistem produksi just-in-time
Total Productive Maintenance
Penjabaran kebijakan perusahaan (policy deployment)
Sistem saran (suggestion system)
Kegiatan kelompok kecil (small-group activities)
Total Quality Control/Total Quality Management (TQC/TQM)
Salah satu prinsip dari manajemen Jepang adalah total quality control (TQC) yang pada awal pertumbuhannya menekankan pengendalian pada proses untuk mencapai kualitas. Prinsip ini telah berevolusi menjadi sistem yang mencakup semua aspek manajemen dan sekarang dirujuk dengan istilah total quality management (TQM), istilah yang lebih dikenal secara internasional. Gerakan TQC/TQM sebagai bagian dari kaizen dapat memberikan gambaran lebih jelas tentang pendekatan manajemen Jepang. TQC/TQM ala Jepang dikembangkan sebagai strategi yang membantu manajemen agar menjadi makin mampu bersaing dan mendapatkan keuntungan dengan perbaikan di semua aspek bisnis yang dihadapinya. Dalam TQC/TQM, Q yang berarti mutu atau kualitas (quality) memang memiliki prioritas tinggi, namun di samping kualitas terdapat sasaran lain pula, yaitu biaya (cost) dan batas waktu penyerahan (delivery). Huruf T pada TQC/TQM menekankan total, berarti melibatkan semua orang dalam organisasi, dari manajemen, supervisor, dan para pekerja langsung. Lebih lanjut pengertiannya diperluas ke arah pemasok, agen penjualan, dan penjual. Huruf T ini juga mengacu pada kepemimpinan dan kinerja manajemen puncak (top management), suatu faktor yang sangat esensial untuk penerapan TQC/TQM yang berhasil. Huruf C merujuk pada pengendalian (control) atau pengendalian proses. Dalam TQC/TQM, proses kunci harus dikenali, dikendalikan, dan diperbaiki secara berkesinambungan agar hasilnya meningkat. Peran manajemen dalam TQC/TQM adalah menetapkan rencana untuk memeriksa proses dan membandingkan hasilnya guna memperbaiki proses tersebut, dan bukan mengecam proses berdasarkan hasil yang dicapai.
Sistem produksi just-in-time
Lahir di Toyota Motor Company di bawah kepemimpinan Taiichi Ohno, sistem produksi just-in-time (JIT) bertujuan menghapuskan segala jenis kegiatan tak bernilai tambah dan mencapai sistem produksi yang ramping dan luwes dalam menampung fluktuasi dari permintaan dan pesanan konsumen. Sistem produksi ini didukung oleh konsep seperti pacu kerja (waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit secara harmonis) di atas siklus kerja (cycle time), aliran proses satu unit (one-piece flow), sistem produksi tarik (pull production), jidohka (otonomisasi), tata letak sel produksi berbentuk U, dan pengurangan waktu set-up. Untuk mewujudkan gagasan ideal sistem produksi just-in-time, serangkaian kegiatan kaizen harus diterapkan secara terus menerus guna menghapuskan berbagai kegiatan tak bernilai tambah. JIT secara dramatis akan mengurangi biaya, menyelesaikan produk pada saat yang tepat dan secara mencolok dapat memperbesar tingkat keuntungan perusahaan.
Total productive maintenance (TPM)
Sekarang semakin banyak perusahaan manufaktur menerapkan total productive maintenance (TPM) di dalam maupun di luar Jepang. TQM, seperti kita pahami, menekankan peningkatan kualitas peralatan, TPM bertujuan untuk memaksimalkan efisiensi peralatan melalui sistem terpadu untuk pemeliharaan preventif (penjagaan) guna memperpanjang usia hidup peralatan. Seperti halnya TQM yang melibatkan semua orang di dalam perusahaan, TPM juga melibatkan semua orang di dalam perusahaan.
Penjabaran kebijakan perusahaan (Policy Deployment)
Meskipun strategi kaizen ditujukan pada kegiatan menciptakan perbaikan, dampaknya akan menjadi terbatas bila semua orang bergiat hanya demi kaizen semata, tanpa suatu tujuan yang lebih nyata. Manajemen harus menetapkan sasaran yang jelas guna memandu semua orang dan memastikan bahwa semua kepemimpinan dan kegiatan kaizen diarahkan guna mencapai tujuan tersebut. Kaizen yang sejati dalam pelaksanaan dan penerapannya membutuhkan pemantauan yang ketat dan terinci. Kaizen tanpa target seperti suatu perjalanan tanpa tujuan. Kaizen sangat efektif ketika setiap orang bekerja untuk mencapai target, dan manajemen harus menentukan target.
Sistem saran (Suggestion System)
Manajemen perusahaan Jepang memandang peran utama sari sistem saran sebagai sarana menumbuhkan minat terhadap kaizen, yaitu dengan memberdayakan karyawan mereka dalam mengajukan saran, betatapun kecil arti saran tersebut. Karyawan Jepang umumnya didorong untuk mendiskusikan saran mereka dengan atasannya dan langsung menerapkannya, bahkan sebelum mereka mencatatnya dalam formulir saran. Mereka tidak mengharapkan keuntungan ekonomi yang besar dari setiap saran yang diajukannya. Membudayakan pola pikir kaizen dan disiplin diri.
Kegiatan kelompok kecil (small-group activities)
Strategi kaizen mencakup pula kegiatan kelompok kecil informal, sukarela, kelompok antarunit dalam perusahaan yang diorganisir untuk melakukan tugas spesifik dalam lingkungan gugus tugas. Jenis yang paling terkenal adalah gugus kendali mutu. Dirancang tidak hanya menangangi masalah kualitas, namun juga masalah biaya, keselamatan kerja, dan produktifitas, gugus kendali mutu dapat dianggap sebagai kegiatan kaizen secara berkelompok. Gugus kendali mutu telah memainkan peranan penting dalam meningkatkan kualitas produk dan produktifitas di Jepang.
Pesan dari strategi kaizen adalah bahwa tidak satu hari pun boleh berlalu tanpa sesuatu tindakan penyempurnaan dalam perusahaan. sumber
Tags
Education